君子執(zhí)仁立志，先行后言，千里之外皆為兄弟。——題記

有人說，拙劣的管理者各有不同，優(yōu)秀的管理者異曲同工：注重以人為本、用人之長，踐行仁愛文化，凝聚團隊力量，帶領公司朝著光明前進。

天俱時80后青年管理者吳少華，僅用兩年時間便升任河北天俱時醫(yī)藥化工工程設計有限公司總經(jīng)理，已然是青年管理者中的佼佼者。但只有他自己知道，若未經(jīng)歷破繭之苦，怎會做到?jīng)Q勝千里!

一、破繭：感恩磨難，激勵成長

 

吳少華大學畢業(yè)之后進入央企核四院工作，這是一份“在別人看來很體面的工作”。但時光漸逝，四年里他按部就班的畫設計圖，安穩(wěn)度日，卻有些迷失自己。對領導看似“更年期事兒媽”那樣事無巨細的嚴格要求也有些無法忍受。毅然選擇離開，卻意外收獲“更年期”領導的諄諄囑托：“去那邊了，要多跟著薛工他們學習。”起初他并不理解這種行為。

2015年初吳少華加入自由開放的天俱時設計公司后，開始野蠻生長。從工藝設計工程師升職為工藝專業(yè)負責人，再升任到設計公司總經(jīng)理，只用了短短兩年時間。天俱時一年的經(jīng)歷抵得過核四院四年，但沒有那四年的積累，絕換不來這兩年的成長——這是吳少華后來才領悟到的。安穩(wěn)的那四年積淀，無形中吸收了諸多優(yōu)秀傳統(tǒng)，時至今日仍在傳承發(fā)揚。當他走上管理崗位，尤其是升任總經(jīng)理后，要管理公司大小事務，要做項目設計，要與工程公司、甲方公司溝通，還要上傳下達集團決策，像個陀螺一樣360°旋轉。繁忙之中突然理解了那位“更年期事兒媽”，原來是其當時所處的管理位置需要考慮和承擔太多東西，另一方面也為了讓屬下盡快獨當一面，不受別人的指責。只怪當時太年輕，并未領會其中的奧義。

而讓吳少華對管理有了抽筋撥骨般理解的，是今年十多名員工的出走事件。這對當時還是管理小白的他來講，無異于晴天霹靂。一邊嚴重懷疑自己是否適合這個職位，一邊在驚慌中思考著當前人手不足怎么辦?掙扎、思索后，他咬緊牙，忍著痛，堅持干!詳細列出所有離職員工的資料，逐一分析，與此同時，通過開展層層遞進管理模式、大力引進人才、調(diào)整薪酬考核體系等一系列舉措穩(wěn)定公司人員，將危機化為轉機，使設計公司上下更加團結一心。自此他明白了，每個人都有離開的理由和自由，我們要做的就是扎好根、澆好水、吸收陽光，作為枝繁葉茂的梧桐去迎接鳳凰。

對這件事，吳少華內(nèi)心是充滿感激的。他感謝集團強大的支持、感謝留下者的不離不棄、更感謝出走者送與他管理生涯的一記重擊，讓他對“管理”有了清醒的認識。此時的他，就像一只離開時對花營營道謝的蜜蜂，磨難時涅槃重生的火鳳凰，邁出走向成熟的第一步。

二、執(zhí)仁：仁德為志，千里之外皆兄弟

司馬光在《資治通鑒》中寫道：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足......”。因此，用人之本在于德行。采訪時，天俱時集團董事、總裁，設計公司董事長武亞鋒和設計公司總工程師潘厚昌在評價吳少華時，用詞驚人的一致：“剛正不阿敢亮劍!”。周圍的同事們也稱他是一個“陽光、正直、果敢、德才兼?zhèn)?rdquo;的青年管理者。

對媚上現(xiàn)象，吳少華是堅決反對的。他說：“這樣的人，毫不客氣的說，設計公司發(fā)現(xiàn)一個，辭退一個!媚上的人根本沒有原則，既會影響他人的決策，又會帶壞整個公司的風氣，有這樣人的公司將是沒有活力的公司!”

 

除了反對媚上外，他選人時也秉持“以德為先”的理念：

·在價值觀上必須與集團、與設計公司高度一致;

·正能量做事，陽光下做人;

·不能講先來后到，不分幫派，不論資排輩;

·要有集體榮譽感、團隊意識。

這些與天俱時集團推行的“平等、尊重、信任、合作、分享”普世價值觀十分契合。價值觀和文化是企業(yè)發(fā)展的魂，能提升核心競爭力，形成持續(xù)增長的動力。而吳少華并不是用文化去“維系”員工，而是用文化去“熏”，是從方方面面的行動中展現(xiàn)文化，熏陶彼此，團結彼此。

設計公司還年輕，許多事情經(jīng)驗不足，但他清楚的知道“總是在分析，缺少行動力”的毛病會拖慢發(fā)展進度，必須打破這種壁壘，簡化分析，積極行動起來，用行動的結果反饋其正確性，邊修正邊積累經(jīng)驗。行動向來比“說”更有說服力：“能者上，庸者下。當你把合適的人提拔到合適的位置時，這種動作比說一萬句都強，被提拔的人身上所具有的品質(zhì)和做事方式，就會充分體現(xiàn)公司所提倡的核心文化。”如此先行后言的風格淋漓盡致地展現(xiàn)了吳少華精準的決策力和堅定的執(zhí)行力。

此外，他秉持“和而不同”的工作態(tài)度，鼓勵員工大膽創(chuàng)新，允許不同的聲音存在。這使得設計公司有了更強的包容性，員工內(nèi)心的安全感被放大，彼此信任團結，朝著共同的目標奮斗，彰顯出設計公司匯集人才的真正價值。

三、運籌：以人為本，奠定長青基業(yè)

士為知己者死，女為悅己者容。“重視”二字輕若鴻毛，但在員工心中卻重如千斤。工藝專業(yè)工程師張新晴說華總有兩件事讓她特別感動。一件是去年過年時收到吳少華洋洋灑灑寫的一大篇祝福郵件，其中感謝并肯定了她為公司所做的努力，也指出工作中需要改進的地方，指明前進的方向，鼓勵她認真前行，寫得十分用心。另一件事是，今年8月份設計公司組織全體員工攜家屬去麗江旅行，但由于工作原因，有些員工無法抽身參與這項活動?？墒菂巧偃A沒有忘記他們，對這些堅守在一線的員工給予了通報表彰。這是一個管理者給予員工的重視和尊重，心懷員工的管理者才是合格的管理者。

目前，設計公司80后、90后的員工越來越多，老中青三代人同堂共事，中間不免有思維或溝通斷檔，管理者必須做好這之間的銜接，維護好各個階層的利益。有一次，一個剛參加工作的新人與資歷深厚的老員工發(fā)生了工作上的爭執(zhí)，弄得很不愉快。設計公司副總經(jīng)理董曉峰說：“在這件事上華總處理得很有水平。”吳少華分別以不同的姿態(tài)與二人談話，向?qū)蠁T工表達了年輕人對其的尊敬愛戴，同時說明了年輕人各方面不成熟，在不打擊年輕人積極性的情況下，有尺度的批評;然后向年輕人表達了老員工對他的肯定，同時說明了要虛心接納老員工傳授的經(jīng)驗，要懂得“批評你的人才是你的貴人，不搭理你反而會害了你”的道理。雙方互相理解和認同，圓滿解決此事。吳少華充當了老中青三代的粘合劑，搭建起溝通橋梁，讓彼此融合起來，成為設計公司堅不可摧的集體。

 

培訓是企業(yè)給員工提供的最好的精神食糧。吳少華與領導小組共同制定年度全員培訓計劃，讓有能力、愛學習、有干勁兒的員工得到全方位的進步，打造人才發(fā)展平臺同時，為集團EPC輸送高級復合型人才。此外，與員工一起制定同公司發(fā)展戰(zhàn)略相契合的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使二者交相輝映，彼此促進相融，也是勢在必行的舉措。他希望在這里，不僅要培養(yǎng)每位員工，更要讓他們對自身發(fā)展有清晰的認知。公司要成為他們夜航的燈塔，帶領著員工朝著光明前進。

四、決勝：格局高遠，引領智慧未來

設計公司副總經(jīng)理杜陽與吳少華從核四院到天俱時，共事多年。在談到吳少華的變化時，他說：“華總是我們當中成長最快的一位，他最大的變化就是格局更大了，以前局限在工藝專業(yè)的小圈子里，想的事情比較局限，但現(xiàn)在眼界開闊，格局宏觀，更能施展拳腳了。”而吳少華的格局宏大不僅體現(xiàn)在與各層交流和全局視野上，更體現(xiàn)在對時局的把控上。

 

傳統(tǒng)的醫(yī)藥化工設計行業(yè)操作模式是純設計院模式，設計是設計、施工是施工，二者間存在嚴重的斷檔，況且有些傳統(tǒng)的設計規(guī)范已經(jīng)不符合當前的情況，因此做出的設計方案用吳少華的話來說就是“不接地氣”。施工時項目上再根據(jù)實際情況對設計圖進行二次優(yōu)化，甚至是推翻重來。這大大增加了人工成本，延緩了項目進度。吳少華堅定的說：“這種設計院必須轉型，不轉型將必死無疑!”

跟隨集團EPC戰(zhàn)略，設計公司已經(jīng)積極轉型。作為EPC總包中的智力輸出，要求設計師們必須從單一專業(yè)轉型為項目綜合設計師。要下項目了解實際情況，與工程公司、甲方公司加強循環(huán)有效的溝通，統(tǒng)籌兼顧，并從設計的角度指導項目施工，同時吸收施工反饋，優(yōu)化設計，避免二次甚至多次錯誤設計造成的資源浪費，也避免給EPC總包中的其他部門增加成本，用此種方式既為業(yè)主節(jié)省成本，又能提高EPC利潤值。因此，設計師從“畫圖農(nóng)民工”到“智力輸出”的轉型，不應僅僅是薪酬待遇上的變化，而是徹底實現(xiàn)從“被動作圖”到“主動設計”的變化。吳少華說，現(xiàn)在早就過了紙上談兵的時代，設計師必須要與工程互動，做新型EPC設計公司!

此時，設計公司步入高速發(fā)展行列。作為天俱時杰出的青年管理者，吳少華還有很長的路要走，他希望未來五年內(nèi)把設計公司打造成設計領域里有一定影響力和話語權的品牌公司，也希望有更多優(yōu)秀能人志士加入進來，在集團EPC戰(zhàn)略和新型設計公司的強大支撐下施展才華。

編后語：在此之前，吳少華以仁德為志，崇尚先行后言，運籌帷幄，帶領設計公司決勝千里，完成了破繭化蝶。從此之后，寶劍配妥再入江湖，愿其歷盡千帆，一攬芳華，歸來時，仍為少年。

文字丨張景雪

采訪丨張景雪

趙榮

趙霞

人物鏈接：

 

君子執(zhí)仁立志，先行后言，千里之外皆為兄弟。——題記

有人說，拙劣的管理者各有不同，優(yōu)秀的管理者異曲同工：注重以人為本、用人之長，踐行仁愛文化，凝聚團隊力量，帶領公司朝著光明前進。

天俱時80后青年管理者吳少華，僅用兩年時間便升任河北天俱時醫(yī)藥化工工程設計有限公司總經(jīng)理，已然是青年管理者中的佼佼者。但只有他自己知道，若未經(jīng)歷破繭之苦，怎會做到?jīng)Q勝千里!

一、破繭：感恩磨難，激勵成長

 

吳少華大學畢業(yè)之后進入央企核四院工作，這是一份“在別人看來很體面的工作”。但時光漸逝，四年里他按部就班的畫設計圖，安穩(wěn)度日，卻有些迷失自己。對領導看似“更年期事兒媽”那樣事無巨細的嚴格要求也有些無法忍受。毅然選擇離開，卻意外收獲“更年期”領導的諄諄囑托：“去那邊了，要多跟著薛工他們學習。”起初他并不理解這種行為。

2015年初吳少華加入自由開放的天俱時設計公司后，開始野蠻生長。從工藝設計工程師升職為工藝專業(yè)負責人，再升任到設計公司總經(jīng)理，只用了短短兩年時間。天俱時一年的經(jīng)歷抵得過核四院四年，但沒有那四年的積累，絕換不來這兩年的成長——這是吳少華后來才領悟到的。安穩(wěn)的那四年積淀，無形中吸收了諸多優(yōu)秀傳統(tǒng)，時至今日仍在傳承發(fā)揚。當他走上管理崗位，尤其是升任總經(jīng)理后，要管理公司大小事務，要做項目設計，要與工程公司、甲方公司溝通，還要上傳下達集團決策，像個陀螺一樣360°旋轉。繁忙之中突然理解了那位“更年期事兒媽”，原來是其當時所處的管理位置需要考慮和承擔太多東西，另一方面也為了讓屬下盡快獨當一面，不受別人的指責。只怪當時太年輕，并未領會其中的奧義。

而讓吳少華對管理有了抽筋撥骨般理解的，是今年十多名員工的出走事件。這對當時還是管理小白的他來講，無異于晴天霹靂。一邊嚴重懷疑自己是否適合這個職位，一邊在驚慌中思考著當前人手不足怎么辦?掙扎、思索后，他咬緊牙，忍著痛，堅持干!詳細列出所有離職員工的資料，逐一分析，與此同時，通過開展層層遞進管理模式、大力引進人才、調(diào)整薪酬考核體系等一系列舉措穩(wěn)定公司人員，將危機化為轉機，使設計公司上下更加團結一心。自此他明白了，每個人都有離開的理由和自由，我們要做的就是扎好根、澆好水、吸收陽光，作為枝繁葉茂的梧桐去迎接鳳凰。

對這件事，吳少華內(nèi)心是充滿感激的。他感謝集團強大的支持、感謝留下者的不離不棄、更感謝出走者送與他管理生涯的一記重擊，讓他對“管理”有了清醒的認識。此時的他，就像一只離開時對花營營道謝的蜜蜂，磨難時涅槃重生的火鳳凰，邁出走向成熟的第一步。

二、執(zhí)仁：仁德為志，千里之外皆兄弟

司馬光在《資治通鑒》中寫道：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足......”。因此，用人之本在于德行。采訪時，天俱時集團董事、總裁，設計公司董事長武亞鋒和設計公司總工程師潘厚昌在評價吳少華時，用詞驚人的一致：“剛正不阿敢亮劍!”。周圍的同事們也稱他是一個“陽光、正直、果敢、德才兼?zhèn)?rdquo;的青年管理者。

對媚上現(xiàn)象，吳少華是堅決反對的。他說：“這樣的人，毫不客氣的說，設計公司發(fā)現(xiàn)一個，辭退一個!媚上的人根本沒有原則，既會影響他人的決策，又會帶壞整個公司的風氣，有這樣人的公司將是沒有活力的公司!”

 

除了反對媚上外，他選人時也秉持“以德為先”的理念：

·在價值觀上必須與集團、與設計公司高度一致;

·正能量做事，陽光下做人;

·不能講先來后到，不分幫派，不論資排輩;

·要有集體榮譽感、團隊意識。

這些與天俱時集團推行的“平等、尊重、信任、合作、分享”普世價值觀十分契合。價值觀和文化是企業(yè)發(fā)展的魂，能提升核心競爭力，形成持續(xù)增長的動力。而吳少華并不是用文化去“維系”員工，而是用文化去“熏”，是從方方面面的行動中展現(xiàn)文化，熏陶彼此，團結彼此。

設計公司還年輕，許多事情經(jīng)驗不足，但他清楚的知道“總是在分析，缺少行動力”的毛病會拖慢發(fā)展進度，必須打破這種壁壘，簡化分析，積極行動起來，用行動的結果反饋其正確性，邊修正邊積累經(jīng)驗。行動向來比“說”更有說服力：“能者上，庸者下。當你把合適的人提拔到合適的位置時，這種動作比說一萬句都強，被提拔的人身上所具有的品質(zhì)和做事方式，就會充分體現(xiàn)公司所提倡的核心文化。”如此先行后言的風格淋漓盡致地展現(xiàn)了吳少華精準的決策力和堅定的執(zhí)行力。

此外，他秉持“和而不同”的工作態(tài)度，鼓勵員工大膽創(chuàng)新，允許不同的聲音存在。這使得設計公司有了更強的包容性，員工內(nèi)心的安全感被放大，彼此信任團結，朝著共同的目標奮斗，彰顯出設計公司匯集人才的真正價值。

三、運籌：以人為本，奠定長青基業(yè)

士為知己者死，女為悅己者容。“重視”二字輕若鴻毛，但在員工心中卻重如千斤。工藝專業(yè)工程師張新晴說華總有兩件事讓她特別感動。一件是去年過年時收到吳少華洋洋灑灑寫的一大篇祝福郵件，其中感謝并肯定了她為公司所做的努力，也指出工作中需要改進的地方，指明前進的方向，鼓勵她認真前行，寫得十分用心。另一件事是，今年8月份設計公司組織全體員工攜家屬去麗江旅行，但由于工作原因，有些員工無法抽身參與這項活動?？墒菂巧偃A沒有忘記他們，對這些堅守在一線的員工給予了通報表彰。這是一個管理者給予員工的重視和尊重，心懷員工的管理者才是合格的管理者。

目前，設計公司80后、90后的員工越來越多，老中青三代人同堂共事，中間不免有思維或溝通斷檔，管理者必須做好這之間的銜接，維護好各個階層的利益。有一次，一個剛參加工作的新人與資歷深厚的老員工發(fā)生了工作上的爭執(zhí)，弄得很不愉快。設計公司副總經(jīng)理董曉峰說：“在這件事上華總處理得很有水平。”吳少華分別以不同的姿態(tài)與二人談話，向?qū)蠁T工表達了年輕人對其的尊敬愛戴，同時說明了年輕人各方面不成熟，在不打擊年輕人積極性的情況下，有尺度的批評;然后向年輕人表達了老員工對他的肯定，同時說明了要虛心接納老員工傳授的經(jīng)驗，要懂得“批評你的人才是你的貴人，不搭理你反而會害了你”的道理。雙方互相理解和認同，圓滿解決此事。吳少華充當了老中青三代的粘合劑，搭建起溝通橋梁，讓彼此融合起來，成為設計公司堅不可摧的集體。

 

培訓是企業(yè)給員工提供的最好的精神食糧。吳少華與領導小組共同制定年度全員培訓計劃，讓有能力、愛學習、有干勁兒的員工得到全方位的進步，打造人才發(fā)展平臺同時，為集團EPC輸送高級復合型人才。此外，與員工一起制定同公司發(fā)展戰(zhàn)略相契合的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使二者交相輝映，彼此促進相融，也是勢在必行的舉措。他希望在這里，不僅要培養(yǎng)每位員工，更要讓他們對自身發(fā)展有清晰的認知。公司要成為他們夜航的燈塔，帶領著員工朝著光明前進。

四、決勝：格局高遠，引領智慧未來

設計公司副總經(jīng)理杜陽與吳少華從核四院到天俱時，共事多年。在談到吳少華的變化時，他說：“華總是我們當中成長最快的一位，他最大的變化就是格局更大了，以前局限在工藝專業(yè)的小圈子里，想的事情比較局限，但現(xiàn)在眼界開闊，格局宏觀，更能施展拳腳了。”而吳少華的格局宏大不僅體現(xiàn)在與各層交流和全局視野上，更體現(xiàn)在對時局的把控上。

 

傳統(tǒng)的醫(yī)藥化工設計行業(yè)操作模式是純設計院模式，設計是設計、施工是施工，二者間存在嚴重的斷檔，況且有些傳統(tǒng)的設計規(guī)范已經(jīng)不符合當前的情況，因此做出的設計方案用吳少華的話來說就是“不接地氣”。施工時項目上再根據(jù)實際情況對設計圖進行二次優(yōu)化，甚至是推翻重來。這大大增加了人工成本，延緩了項目進度。吳少華堅定的說：“這種設計院必須轉型，不轉型將必死無疑!”

跟隨集團EPC戰(zhàn)略，設計公司已經(jīng)積極轉型。作為EPC總包中的智力輸出，要求設計師們必須從單一專業(yè)轉型為項目綜合設計師。要下項目了解實際情況，與工程公司、甲方公司加強循環(huán)有效的溝通，統(tǒng)籌兼顧，并從設計的角度指導項目施工，同時吸收施工反饋，優(yōu)化設計，避免二次甚至多次錯誤設計造成的資源浪費，也避免給EPC總包中的其他部門增加成本，用此種方式既為業(yè)主節(jié)省成本，又能提高EPC利潤值。因此，設計師從“畫圖農(nóng)民工”到“智力輸出”的轉型，不應僅僅是薪酬待遇上的變化，而是徹底實現(xiàn)從“被動作圖”到“主動設計”的變化。吳少華說，現(xiàn)在早就過了紙上談兵的時代，設計師必須要與工程互動，做新型EPC設計公司!

此時，設計公司步入高速發(fā)展行列。作為天俱時杰出的青年管理者，吳少華還有很長的路要走，他希望未來五年內(nèi)把設計公司打造成設計領域里有一定影響力和話語權的品牌公司，也希望有更多優(yōu)秀能人志士加入進來，在集團EPC戰(zhàn)略和新型設計公司的強大支撐下施展才華。

編后語：在此之前，吳少華以仁德為志，崇尚先行后言，運籌帷幄，帶領設計公司決勝千里，完成了破繭化蝶。從此之后，寶劍配妥再入江湖，愿其歷盡千帆，一攬芳華，歸來時，仍為少年。

文字丨張景雪

采訪丨張景雪

趙榮

趙霞

人物鏈接：